這家公司不用打卡、不看績效，剛進公司就可請產假，「放養」員工卻年營收破1600億！

一位財經記者曾當面警告杜紀川和孫大衛對員工的寬容：現在可以這樣管，等做到2億美元就不行了。

後來，他們做到了2億美元，這位記者發現他們還在這樣寬容，又改口警告：這種方式一定做不到10億美元。

「現在我們每年營收超過65億美元了，但還在這樣管理。」

杜紀川說，那位記者則感嘆，全世界都找不到像他們這樣做生意的其他人。

【1】

金士頓現在只有3000名左右員工，但卻創造過60多億美元的年營收，當了20來年的全球老大，如今霸佔全球內存模組超過60%的市場。

其創始人杜紀川和孫大衛說，這是公司上下齊心協力的結果。

「完全是一家人的理念，沒有高低貴賤，大家各盡其職，在一條船上，目標一致，同舟共濟，一起向前劃。」

大陸出生的杜紀川在台灣長大，1962年赴德國攻讀電機工程學位元元元，1972年到美國，因為在籃球場遇見後來的創業搭檔孫大衛而進入IT業。

當時，孫大衛在一家科技公司做硬體工程師，他常和杜紀川提起：

公司做一塊電腦主機板成本200美元，售價2000美元，而且不愁賣，賺錢效應實在驚人。

杜紀川從中聽出商機：不如你來設計主機板，我負責銷售，咱們自己幹。

1982年，二人開始了創業，因為趕上計算機產業的黃金期，他們的生意出奇的好，常常產品還沒出來，貨款就已交到手上。

兩年後，一家計算機公司希望收購他們的公司。

笑說自己沒有什麼鴻圖大志的兩個人，覺得錢賺到這樣也差不多了，

於是賣掉公司，然後把各自分到的100多萬美金交給股票經紀人去炒股，開始了安逸閒淡的生活。

1987年10月17日，美國股市在屢創新高後突然崩盤，很多投資者輸掉全部身家。

杜紀川和孫大衛也從百萬富翁虧成了一無所有。

夜深人靜，已經46歲的杜紀川，既無處話淒涼，又要操心如何渡過眼前的難關，謀劃一家人的新出路與活法。孫大衛也好不到哪裡去。

兩週後，兩人心情稍微平復。相互安慰、鼓勵之後，他們決定重頭再來。

看著漸漸落入海平面的夕陽，兩人對著大海與落日狂喊：

總有一天我們還會賺回來！

靠著杜紀川翻箱倒櫃才從車庫找出的2000美元，他們創辦了一家新公司——「金士頓」。

【2】

與眾不同的管理文化與商業價值觀，是金士頓最為特殊和傳奇的部分。

「尊敬、忠貞、公平、彈性與適應性、對員工投資、工作樂趣」，則是這種文化和價值觀的核心。

在金士頓，員工的座位旁都掛著塊牌子：我在某年某月某日加入金士頓這個大家庭。

上班時間，孫大衛和杜紀川，「看到女員工桌上有花，就問他是不是有男朋友，看到家人合照就問小孩多大了。」

下班後，他們則和大家吃飯，唱歌……就像兄弟姐妹一樣往來走動。

「我們希望成功，更希望過得快樂，不但自己快樂，也希望每個員工都快樂。

我們一向相信，快樂的環境是達到極佳工作績效的關鍵，所以努力創造快樂與享受工作的環境。」

體現在管理上，就是除了工廠生產線排程以及財務規劃，金士頓從不採用MBA的學說去管理公司，也發自內心的不相信MBA那一套。

在金士頓，員工上班不用打卡，也沒有KPI，他們強調以人為本，利他優先。

內部，公司有先考慮員工利益；外部，則優先考慮客戶利益。

別人相信制度和約束，相信人性本惡，威逼利誘，陰謀詭計駕馭人，他們相信人之初，性本善，相信將心比心，努力建立善性循環。

有員工剛入職就碰到私人事情要處理，按其他公司慣例這沒假可請，要繼續上班，孫大衛知道後，主動放假，薪水照拿；

還有員工照料父母，幾個月不上班，一樣薪水照拿……

早期，一些生活上遇到臨時困難的員工，只要被杜紀川、孫大衛知道，他們都會隨手給或者借出幾百美金，助其度過難關。

有員工家人生病財務困難找孫大衛借錢，他不但借了錢，還找到公司人事部，

「跟他們說，員工家人醫療保險都由公司支付，當成福利。」

【3】

金士頓對員工的寬容和大度不但體現在這些人性化之上，更體現在經濟利益之上。

他們對員工的投資，包括感情，也更包括資金。

杜紀川和孫大衛一直在公司倡導分享文化，他們有句名言是：先資本主義，再共產主義。

意思是，先用資本主義賺錢，然後用共產主義分享。

「我們一直都與大家共同分享利潤，並以此作為對員工的感謝。」杜紀川說。

1996年，日本軟銀以14.5億美金收購金士頓，杜紀川和孫大衛拿到收購款後，在正常薪水與獎金之外，拿出1億美元分給所有員工，每個員工平均分到超過200萬元人民幣。

「幾乎全美的大媒體都在找我們。」杜紀川回憶，也是因為這件事，金士頓才被廣為人知。

大家很好奇，他們為什麼要把這麼大一筆已經是自己的錢分給員工，因為他們已經不用再討好大家，公司已經不是他們的了。

杜紀川的解釋是，

「我們覺得這是大家該得的，這不是獎勵，而是把我們共同創造的成果一起分享，即便這樣，我們還是賺大頭了。」

▲ 羨慕金士頓？那看看是哪位中國老闆——一頓酒，一激動，就給員工發了2億多獎金。

除了高薪，金士頓每年都拿出7%～10%的利潤作為獎金分享給員工，而且常有意外獎勵。

工作上不嚴防死守，利益上不斤斤計較，這讓金士頓常常被認為是「無組織、無紀律、無原則」，也不符合市場經濟規律的公司。

一位財經記者曾當面警告杜紀川和孫大衛：你們現在可以這樣管，等做到2億美元就不行了。

後來，他們做到了2億美元，這位記者發現他們還在這樣管理公司，

又改口繼續警告：這種方式一定做不到10億美元。

但直到今天，他們依然在這麼管。

【4】

為什麼這麼做？

杜紀川的回答是，目標都是為了調動積極性，把公司做好。只不過——

他們相信「人之初，性本善」和「己所不欲，勿施於人」，而有的公司相信其他。

孫大衛也強調：「我們是有私心的。

你對他好，他會有感應、比較的，會更忠誠公司，更投入和安心在工作上，

所以你就不用擔心他偷懶，不用天天盯著他，你就可以在天橋上抽著煙還經營得很好，得到比付出更多。」

而且，他們還得出一個經驗，「人之初，性本善」和「己所不欲，勿施於人」比MBA的東西更適合全球化，

「舉個例來說，我們在歐洲的員工，有25種國籍，我到歐洲出差時，大家一同吃飯或是閒話家常，都是一樣的，其樂融融。」

有沒有好心被當驢肝肺的呢？

有，借給錢，給過錢的，也有少數不還就離職的，被關照，甚至特別被關照的，也有背叛的。

但杜紀川、孫大衛不計較，也不在意，理由是：「即使很好的生意，也總是有虧的，但總會賺多輸少。」

這種文化最終為金士頓建立起高度忠誠、專業、默契而且高效的團隊。

「不光是齊心，還包括效率，很多事交代下去就不用寫紙條，叫他去什麼地方也不用畫地圖，遇到事他自己有經驗解決，不用再問你，你和他都更高效。」

當然，他們的寬容和幫助也會有度。

首先是態度。

「如果一個業務員很努力，結果業績少做100萬美元，我不會處罰他，因為我知道他盡力了；

但是如果有員工漫不經心，導致公司損失1000美元，我會把他開除，我們不是以金額來衡量員工的貢獻，而是以盡力與否。」

主動對員工好，給最寬鬆的環境，然後看你是不是求好。好，那就一家人，好上加好；

不好，他也不會多麼嚴厲你，甚至試圖改變你，而是不廢話，讓你走人。

這也是我跟杜紀川交流中，觀察出的金士頓的一個管理文化。

其次是適度。

一個例子是，金士頓生產線的作業員大部分只有高中學歷，如果他們去念夜大，公司會幫他付費，因為大學是必須的；

如果念碩士，必須和公司工作有關才補助，因為碩士不是必須。

「如果是念博士，公司完全不補助，因為這些人可能是想換工作。」

【5】

在公司外部，杜紀川和孫大衛也堅持「人之初，性本善」和「己所不欲，勿施於人」的信念，既與各界做永遠的朋友，也從此獲得永遠的利益。

比1億美元分給員工還傳奇的是：

當孫正義以14.5億美元買下金士頓，支付了11.7億美元，因為運營資金緊張，希望對剩下的近3億美元延期支付時，杜紀川、孫大衛只是相互打了個電話，

就告訴孫正義：這3億美元，我們不要了。

「軟銀當時正努力擴張，資金緊張。

我和孫大衛認為，我們已經收到了10多億美元，已經賺足了，這幾億美元可以說是多出來的錢，不需要為這筆錢讓對方受苦。

所以就告訴對方說，剩下的，我們不要了。」杜紀川回憶。

不要把錢一次賺完，而是要一直有錢賺，這是杜紀川和孫大衛的商業合作觀。

「我們和供貨商以及客戶之間，也像親人一樣，互相幫忙和扶持，讓商場上的爾虞我詐在我們這裡看不到。」他在接受華商韜略時強調說。

金士頓的模式是，從晶圓廠拿晶片，組裝，然後行銷。這是一個極速變幻的市場，杜紀川和孫大衛能長期屹立市場的重要支撐是，總能得到晶圓廠和下遊客戶最大限度的支持，而這支持又來自他們對對方的足夠的體貼。

「當夥伴大賠時，你不要讓他賠太多，最好還主動跟著賠一點，當他大賺的時候，你再比他多賺一點。

自己遇到麻煩，儘量自己消化；夥伴遇到麻煩，儘量去幫它。

相互幫忙，不管對員工或供貨商，我們都強調，要彼此有經驗，有信任，緊密一方，才能創新應變。」

孫大衛說，

「把員工和供應商搞定之後，貨源、品質、價格和服務自然就好，客戶自然就來，所以我從來不拜訪客戶，不是傲慢，而是時間大多花在照顧員工和供貨商。

這件事做好，我每天到天橋上抽菸時，錢就自己掉下來了。」

這些最終也大都讓金士頓得到了更多。

1997年東南亞金融風暴，一位泰國客戶破產了，沒法付款，但金士頓繼續出貨給他。

「我想起他坐在那裡無助的樣子，我自己當年破產時也經歷過，那個時候尤其需要別人得幫助。我之前和他做生意累計賺了2000萬，就算這次被他倒帳200萬，我還是賺1800萬，既然如此，為什麼不出貨給他？」

後來，這個客戶條件改善，還清所有貨款，還持續跟金士頓做了很多生意。

更傳奇的是，1997年，被免掉3億美元債務的孫正義調整軟件的策略，決定把金士頓賣掉，或許是處於那3億美元債務減免的感激，

他又主動找到杜紀川、孫大衛，讓杜紀川、孫大衛以4.5億美元買回了金士頓。

14.5億美元賣出，4.5億美元買回，即使剔除免掉的3億美元人情，杜紀川、孫大衛還是在1年多的時間裡，淨賺了6億多美元。

多年後，接受華商韜略專訪的杜紀川，談到這件事，依然不停感嘆：

「我們曾經一貧如洗過，然後又經歷這樣的財富起伏。

大有一種『千金散盡還復來』的人生體驗」，並強調，對金錢有不一樣的認識，這也是他們能堅定按照自己的價值觀和文化做事做公司的一個原因。

客戶、夥伴，有沒有對金士頓不地道，甚至背叛者？也有。

但跟對待員工一樣，杜紀川、孫大衛依然是不改初衷，但會考察、選擇。

「這種信任並非盲目，最重要的是選擇對的人。但選擇之前，你要主動對人好，與人為善，主動給大家好好合作的機會。

如果我足夠真誠，你還騙我，懈怠，那沒有二話，請離開。」

【6】

今天，杜紀川和孫大衛依然堅持這樣一套寬容、友善的文化管理公司，與員工、夥伴和社會向善相處，包括捐助大量的慈善事業。

為了堅持自己的文化，他們甚至一直拒絕公司上市。這也是金士頓另外一個令人稱奇的地方：

無貸款，無融資，不上市。

在一個日新月異的行業，像老乾媽一樣，用最傳統和樸實的理念，幹出了最頂尖的成績。

「因為上市公司文化和我們完全不同，完全講利益。

我不相信人生價值是追求每一季或每一年的績效一定成長，如果有一季的績效沒達成，那又怎麼樣呢？」孫大衛說，

「所以，放輕鬆點，反正我們也不缺錢，也不要獲利了結，股票不用上市，可以維持我們自己的文化。」

而杜紀川則認為，自己創業以來最大的收穫不是賺了多少錢，而是堅持用這樣一套大家認為不會成功的理念去發展公司，並且證明瞭——

人與人之間是可以建立良性的、善的循環的，而善的循環也會有領先的競爭力；

公司與員工、夥伴之間，不用那麼嚴苛，功利，甚至錙銖必較地殘酷，也是能夠成功的。

臉書塗鴨牆，時不時就有「寬容員工的公司都死了」，「對員工不狠的老闆都破產了」等文章刷屏，不少就差主張要像管牲口，用機器，防強盜一樣管員工。

我以假裝也是個老闆的經驗以為，就算這些都很對，杜紀川、孫大衛的經驗也依然值得體會體會，甚至學習學習。

畢竟，對大多數人而言，努力工作的目標，只是為了人生能夠更快樂、幸福，甚至輕鬆一些，而工作已越來越大面積地佔領了我們的人生。甚至，工作不快樂，就是人生不可快樂。

員工愛老闆多一點，老闆愛員工多一點，世界就會多一點美好的人間。但老闆你比較厲害嘛，你的愛要主動多一點。

工作當然會有壓力，生意自然會有競爭，但不要讓生活只有戰鬥，人生只是戰場。

最重要的是，人性一點，也能夠成功。

這樣好的公司，台灣有嗎？

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