領導者「英明神武」，不一定是好事，真正的毒瘤居然是「全能的領導者」，因為....
zeehao
領導者「英明神武」，不一定是好事，真正的毒瘤居然是「全能的領導者」，因為....
有個能幹主管，確實是一件難得的好事，
但如果主管能幹到讓整個部門都顯得無所用處，
那或許就是「好過頭了」
這樣的主管並不能帶領團隊成長，
反而會讓整個部門每況愈下...
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人活著，總是希望
被人「肯定」
但主管們，當你過度展現自己，
縱然你有「人中呂布」的一夫當關之勇，
或「一個打十個」的葉問之能，
那也僅止於「自爽」「大哥你行、小弟欽佩」的境界，
卻無助於企業或部門的發展。
以下情境，都顯示領導者「英明神武」不一定是好事：
1. 沒人想發表意見的會議室
每月的營運會議上，氣氛肅殺，
主席總是慷慨激昂、批判責難、指示命令；
團隊成員莫敢不從、點頭稱是、鼓掌通過。
全知全能的主席，有著成功經驗與位階權威，
讓部屬無力也無意願去反抗，
只能說：「主管是對的！」
2. 有問題，找老闆要答案！
「這問題/客戶搞不定！該怎麼辦？」
「請問老闆，根據您的經驗，這個問題…？」
最後是部屬懇求主管幫忙修機台或賣產品，
一面說著：「老闆真厲害！」主管心裡則想，
「當主管就要能解決問題，
但每次遇到問題我都該當仁不讓？」
3. 這團隊沒了我，才動不了呢
A主管向上抱怨：
「我幾個下屬主管的管理能力真不行，
管不好員工，業績也出不出來，
我願意多加班盯緊一些、推動員工投入工作，
為了公司好，這一切都是值得的。
公司是很需要我的！」
三種可能會傷害組織的厲害主管
這三類主管，基本是我所謂的「英明神武」的領導人，
看似「全知又全能」！彷彿公司或部門中，
不能一日不能沒有這名主管。
但其實這三類主管對企業而言，都是種傷害：
1. 一言堂式的領導者
對於全知全能的主管而言，
指揮命令快又有效、權威控制精準又有執行力。
但水能載舟亦能覆舟，
長期只會抹殺剝奪了團隊的思考能力與責任，
而被剝奪者渾然不覺，
形成「一切請主管指示」的企業，
「一個強人」治理的企業。但除非領導者能「永生」，
並永遠連結世界的變化與創新、永遠全知，
否則總有一天會造成組織的問題。
2. 老好人型的領導者
這類「來者不拒」主管，
通常具備對處理業務的自信，
相較於管理部屬的心態與能力，
他們反而更願意直接承接部屬的業務難題。
簡單粗暴的說，這是種咎由自取的行為，
主管無法跨出「舒適圈」去學習新的管理角色，
最終就是委屈自己累死自己，
並傷害部門與團隊的發展。
3. 自認難以被取代的領導者
這類「刷存在感」的領導者，特別希望被人關注。
他可能會因此搶奪部屬的工作、責任與成長機會，
也會從產生「除我之外再無他人」的驕傲感。
看誰都不順眼，自然不願意培養人才，
而真正能力強的，也難以在他麾下久任。
Know－How 弄好管理的訣竅
主管要能避免被自己的「英明神武」反噬，
有三個方面的破解之道。
個人層面：自省反思，
破解「驕傲與恐懼」
認識自己、自省反思，關注自己的驕傲感，
是否讓自己目空一切、對任何人都不滿；
關注自己恐懼感，是否使自己過度的去討好特定人，
忘卻了自己的崗位任務重點、與部屬職責的差異。
切記，神像是人們端上去的、英雄是人們封的，
我們不需要當神、不需要當英雄。
團隊層面：打造「團隊健康」
破解「一言堂」
派屈克‧蘭奇歐尼（Patrick Lencioni）
被《華爾街日報》選為美國「最搶手的商業講師」曾說:
在多數不健康的團隊要靠主管施壓才能運作，
但體質健康的團隊裡，
同儕之間就能相互提醒、毫無保留的論證觀點。
這樣的團隊就能避免一言堂、盲目從眾、一窩蜂，
主管也能取得完整的資訊，做出正確的決定。
組織層面：明定「職位價值」
，破解「角色錯位」
前面提到的領導者，都有一個共同錯誤，
就是管理顧問拉姆‧查蘭（Ram Charan）所說：
各級領導都會犯的最大錯誤就是沒做自己該做的事，
他交出的成果其實應該是他的下一階主管該交出的。
彼得‧杜拉克（Peter Drucker）也說過：
「管理者所以失敗的最常見原因是
不願意因應新職位的要求改變自己
（的工作重點、行為與方式）」
必須說清楚、定明白
「企業從上到下，各級管理者彼此的角色差異，
包括貢獻價值、工作的重點、應承擔的績效目標
工作時間的分配等」，簡單的說，
要能回答這個問題：（如果這些管理職存在的話）
總裁、副總裁、總監、副總監、
經理、副經理、主管、組長等，
彼此之間有何不同？
讓一群平凡的人，
做出不平凡的事。
避免被自己的英明神武反噬，
除了高度自覺與自我檢討外，
打造一個正確的組織運作體系，
讓員工與管理者正確的發展與作事，
才是企業能為人類創造的價值！
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