UNIQLO款式超少，業績還賣贏對手的秘訣…
海雅希
我們都了解顧客是每一家企業的命脈，而「通路（channel）」就是企業將產品和服務傳遞給顧客的路徑。
➤如何設定與執行最佳的通路策略，對企業經營的成敗不言可喻。
在市場經濟從「製造導向」轉變為「顧客導向」的過程，企業多傾聽顧客聲音屬於執行層面、戰術性（tactical）的思維，而通路的選擇與佈建則是屬於較高層次、策略性（strategic）的思維。
我們可以由五個面向來探討通路策略，分別是：取捨（trade-off）、縮短（shorten）、優化（optimization）、多角化（diversification）、策略聯盟（strategic alliance）。
➤優化
除了改變通路的「長度」，優化通路的「品質」也是另一個商業模式創新的方向。成衣業的供應鏈複雜交錯，正提供了許多變革的空間。
日本傳統的成衣業者透過商社和上游製造商交易，把供應商管理和部分的庫存風險交給商社。這商業模式缺點是，成衣品牌業者對品質與研發的掌握程度比較弱，沒辦法建立真正符合潮流、貼近需求的品牌。
UNIQLO的創辦人柳井正，在1997年打破過去的運作模式，跳過中間商（日本商社），直接和中國的製造商做交易。這樣的做法立即縮短了通路、加強上下游的整合，但是以往由中間商承擔的庫存風險，也全部轉嫁到UNIQLO身上。
這正說明了，任何新的策略一定伴隨著正面的效益與負面的風險。重點在於打破傳統思維的背後，如何將效益最大化、風險最小化。
為了降低庫存積壓產生的成本，UNIQLO盡量以穿著的舒適度為主要訴求，而非追求樣式多變的潮流。在款式變少的情況下，集中火力來提升主打商品的銷售量。同時UNIQLO以全部直營店經營的方式，迅速且及時的掌握顧客需求。
UNIQLO這種去除部分中間商和不必要流程的商業模式，也是西班牙的Zara和瑞典的H&M，這兩大服飾品牌所共同採用的SPA（Specialty store retailer of Private label Apparel）模式。以品牌廠商為核心，做到產銷合一、速度取勝的突破性做法，把服飾的整體供應鏈流程從傳統的6個月時間，壓縮到6周以內。
更重要的是，通路最前線所蒐集到的市場情報，可以有效、快速的整合到產品開發與生產的流程當中，做到及時回應顧客需求、掌握市場趨勢。這正是「快速時尚（Fast Fashion）」這個名詞的真諦。
情境回到我們自己所屬的產業之內。
如果你是一名製造業的經理人，
站在轟隆隆的生產機器前面，
你可曾想過最終通路端的哪些情報，
影響到工廠內的生產計畫、運作方式？
這些情報應該透過哪些管道，
傳遞到通路上的相關策略夥伴，
再一路送到你看得到的報表上？
或者你認為工廠可以閉門造車、
獨善其身，把回應市場的責任
全部交給業務部門？
在通路為王的時代，
「速度」是商業模式決勝負的關鍵，
我們可以增購速度更快的貨車、
更有效率的監控物流運輸計畫。
不過，這是停留在「戰術（tactics）」
層次的思考，很容易陷入見樹不見林的盲點。
「策略（strategy）」層面的思維，應該從整體供應鏈的角度，重新檢視通路結構的合理性，以顧客需求為核心，設計出最佳化的通路系統。而這個系統可能打破了既有業者的思維，同時也影響了目前通路成員的利潤、利益分配。
但是不要忘記這些「通路內」的利害關係，永遠不會比終端客戶的需求來得重要。惟有站在整體供應鏈最佳化的角度，才會看到產品從工廠到消費者家中最佳的路徑與方式為何。
否則當我們的目光只限縮在通路成員之間的利潤分配，有一天這條「價值鏈」失失去價值、失去競爭力的時候，受害的是整個供應鏈上的所有合作夥伴。
多角化
我不會說所有的產業都適用，
但是至少絕大多數產業都已經進入
「通路競爭」的時代，
「通路多角化」已經是無法回頭的趨勢。
先看看民生消費的通路巨人「統一超商」。
若是在90年代，我告訴你便利商店（7-11）
是銀行和保險公司的競爭對手，
你一定會哈哈大笑。
但是當2013年初，
潔面統一集團正式宣布成立
「統超保險經紀人公司」，
進軍汽機車保險、住宅火險、
寵物險等個人保險，
保險業感受到的壓力最為直接。
因為統超保險的成立，
統一超商全省近5,000家的門市，
立即成為全台灣最大、分布最廣的銷售據點。
至於和銀行之間的通路競爭，
更是早已進行多年。
過去我們跑到金融機構繳納的公共事業費用、
信用卡費和學費，
這幾年已經有一大部分是透過超商繳納。
我在一些演講場合要聽眾猜一猜，
統一超商一年代收代付的費用是多少。
通常都是得到正確答案不到一半的金額，
而且那個猜得最高的人，
還會惹來全場的笑聲。
然後在我說出正確金額之後，
又是換來一陣的驚嘆聲。
它的金額是新台幣6,500億元。
不只是民生消費品業，
就連最上游的製造業如鋼鐵公司、
原物料廠商，也都必須走向通路多角化、
經營多角化的方向。
以國內的鋼鐵業龍頭「中鋼公司」來說，
在上游如製造鐵水的高爐廠
已經供給飽和之後，
中鋼的通路多角化就往下游發展，
和客戶合作在中國大陸、東南亞設廠，
生產下游的鋼鐵製品。
我認為這是一個很有意思、
值得研究的產業發展「通則」。
「專業分工」讓一個產業在發展初期有了很好的效率，每間廠商各司其職，把自己所負責的價值鏈流程做到專精，一個產業才能逐步壯大。然而在研發、製造、服務流程都越來越成熟之後，要做到「舊」定義的「專業」，門檻降低了。於是以往各司其職的廠商，為了追求成長，就擴大營運範圍到產業的上、下游，走向多角化。
從這樣的觀點來看，
追求專業的過程，
若是我們自己無法持續提高
「專業」的標準、建立「本業」更高的門檻，
總有一天我們會遇到產業上下游夥伴之間
「多角化」的威脅。
在物競天擇的商業世界，
同一件事情別人做得和你一樣好，
你就要有接受競爭的心理準備。
或許這是一種壓力，
也是一種不斷進步的助力。
另一方面，
不管我們是朝上下游的「垂直擴張」，
或是不同型態通路的「水平擴張」，
經營策略的多角化永遠伴隨相對應的風險。
要朝通路多角化發展之前，
我們應該先問問自己，
現有的通路是否真的已經面臨飽和或瓶頸？
我們是否具備發展新通路
所需要的人才、資源、知識（know-how）？
新的通路對自己舊有通路的排擠效應有多大？
又可以產生什麼綜效（synergy）？
五、策略聯盟
企業的銷售通路從「量變」、
「質變」到「多角化」發展的過程，
共同的趨勢就是焦點從企業內部擴大到外部，
利害關係人從單純的物流廠商、
經銷商、供應商，擴及到產業內的其他業者，
或者稱之為「策略聯盟夥伴（strategic partners）」
以製造業為核心的「和碩集團」，
結合文創領域的領導者「誠品書店」
推出一系列的生活精品；
台灣指標性的3C品牌「華碩」，
以預購模式將筆電、平板電腦、
手機推上「全家超商」的貨架。
這些都是策略聯盟的現在進行式，
也是悄悄進行中的產業革命。
就連開創行動通訊革命的蘋果電腦，
也把合作觸角延伸到汽車市場，
準備與法拉利、賓士等高級車
共同推出首款車內作業系統。
未來當「智慧汽車」的市場日趨成熟，
你說它是不是另一個搶佔商機、
讓市場重新洗牌的「通路革命」呢？
結語
可以預見的是，
通路競爭的程度會越來越激烈；
更有意思的是，競爭的界限卻是
越來越模糊且難以定義。
有能力做出跨領域的整合，
同時保持回應市場的彈性，
才是塑造企業競爭力的不二法門。
狹義來說，
我們要為產品找到銷售的「出路」；
廣義來說，找到企業策略的
「出路」才是關鍵，
銷售成果只是水到渠成。
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