王力宏不敵「蕾神之鎚」，大敗在危機管理能力
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文 / 遠見編輯部
作者 / 邱強
王力宏遭前妻李靚蕾5000字長文掀出個人12項罪狀，淪為人人不屑的「頭號渣男」。盤點李靚蕾先後所發的7篇文章，條理分明戳穿王力宏的偶像形象，更被網友視為分手文經典。反觀王力宏的反擊，首先是王爸爸的手寫信與照片，結果「爸爸牌」不僅失靈，還被外界狂酸是「提油救火」。其次是親自具名回應的文章，不僅被網友指出錯字連連，英文文法也誤解。雙方一來一往隔空交火61個小時後，王力宏大敗，最終道歉投降，退出演藝圈。「宏慌之力」不敵「蕾神之鎚」，雙方危機處理的能力高下立判。危機大師邱強曾說：「成功雖然難以複製，失敗卻是可以避免的。」這位世界級的國際危機處理與零錯誤大師的忠告是：追求零錯誤，先摸透「人性」。
全球危機處理與預防權威邱強博士，2001年曾在天下文化出版第一本中文著作《危機處理聖經》。
睽違近20年，2019年10月，邱強發表第二本中文新書《零錯誤—全球頂尖企業都採用的科技策略》，分析人類一再重蹈覆轍的原因。
一個小失誤就能釀成大禍
邱強認為，人為錯誤總是一再發生，一個很簡單的人為錯誤，就可能釀成巨大的損失。
1999年美國德州農工大學（Texas A&M University）的營火倒塌，是邱強最難忘的事故。
當年11月，邱強突然接到當時德州州長、後來成為美國總統的小布希（George W. Bush）緊急電話，小布希甚至立刻派出專機接邱強。因為有58名學生被壓在倒塌的營火架下，生死未卜。
這個原本為了慶祝一年一度的美式足球賽搭建的營火堆，高達五層樓，就在即將搭建完成時，突然倒塌，木頭散亂倒成一片，如果輕易搬動，很容易破壞平衡，造成更大的傷亡。成功拯救出被困在木頭裡面的學生，成為最大難題。
邱強與他的團隊必須先判斷哪些是支撐結構的木頭，再把其他木頭一根根抽出來。前後花了三天才將營火堆拆解完畢，雖然仍有12名學生死亡，但已將傷害降到最低。
這個營火活動已有90年歷史，每年都要做一次的事，為什麼會發生這麼可怕的意外？邱強發現意外的起源竟然只是一個很簡單的人為錯誤，就是沒做好笛卡兒方法論的第一個步驟：檢查假設是否有錯。
那一年負責的學生想要讓營火燒得更旺更久，所以變更了木頭的設計與搭建方式，改成卡榫設計。
但這樣更改的前提必須讓營火架設在一個完全平坦的地面上，只要有一點點傾斜，營火就有可能倒塌。
不幸的是，架設到第五層時，因為地是斜的，橫向力量把固定用的鐵圈撐壞，造成倒塌。
後來邱強一個人坐在運動場上，想了好幾天。為什麼從頭到尾沒有一個人挑戰這個假設：這塊地到底是不是平的？只因為往年都能夠順利搭建，所以就沒有人覺得需要重新檢查地面的傾斜程度，造成十多條生命永遠的遺憾。
柯達、諾基亞都犯關鍵的錯
邱強研究，錯誤有兩大形式，分別是「該做未做的錯誤」和「要做做錯的錯誤」。他以曾經叱吒風雲的諾基亞和柯達，說明他們錯在哪裡？
諾基亞曾是手機代名詞，當智慧型手機問世後，作業系統面臨兩大選擇，第一個是購買安卓系統，第二則是自己開發新系統，諾基亞選擇後者。
但一個新軟體的研發週期最快要七年，一支手機產品週期卻只有三年。諾基亞的研發速度不僅完全跟不上週期，還大幅落後，根本無法和安卓或iOS競爭，從此退出市場。
諾基亞犯的是「要做做錯的錯誤」，雖然有採取行動，卻是一個錯誤的決策。
再來是柯達。眾所週知，柯達的沒落是受到數位相機衝擊。但世界上第一台數位相機就是柯達發明的，他們也擁有最強的數位相片處理軟體，但因為害怕新事業侵蝕傳統底片業務，因此不斷投注資源生產更好、更貴的底片，愈錯愈離譜。這就是犯了「該做未做的錯誤」。
四大思考模式，從人性出發
邱強強調，錯誤是可以預防的，但必須具備四個思考模式：
一、只要是人，就可能犯錯。二、每一個錯誤都可以預防。三、錯誤有不同來源和形式，各有專屬的改進方法。四、企業裡的每個人都需要知道養成零錯誤的做事方法，及建立零錯誤制度的方法。
由於所有的錯誤都是「人」造成的，因此要做到零錯誤，第一關就是理解人性。
一個人常犯的錯誤類型與本身的個性和思考模式密切相關。因此，可以從個性和思考模式來區分每個人：以個性來說，可以分成內向型（Introverts）與外向型（Extroverts）；以思考類型來看，則可以分成左腦思考與右腦思考。
圖／邱強淬鍊30年第一線經驗 追求零錯誤先摸透「人性」
因此每個人都可以分成四種類型：左腦內向、左腦外向、右腦內向、右腦外向。
左腦內向的人，很容易犯下與全局有關和人際關係相關的錯誤；左腦外向的人，很容易犯下與全局有關和分析類型的錯誤；右腦內向的人，很容易犯下與細節有關和人際關係相關的錯誤；至於右腦外向的人，則容易犯下與細節有關和分析類型的錯誤。
對企業來說，團隊成員在思考模式與個性上的互補很重要，組成一支囊括各種類型的團隊成員，就可以打造出零錯誤團隊。
三種人為錯誤，要對症下藥
零錯誤思惟開宗明義就說：只要是人，就會犯錯。所以了解人為錯誤的根源非常重要。人為錯誤可分成三類：知識型錯誤、規則型錯誤與技術型錯誤。這三種類型的錯誤來源完全不同，解決與預防的方法也完全不同。
知識型錯誤是「要做做錯」的錯誤。以最近啟動「境界成就計畫」的南山人壽為例，因為過度自信，犯了幾個知識型錯誤，在新的企業資源規劃系統（ERP）上線時，並沒有先試點，漸進地改善流程，不但花了上百億元，還遭金管會開罰。
造成知識型錯誤是五種心態上的缺失，包括盲從、過度自信、不知道自己的無知、陷入舊思惟、決策只有二選一。
至於規則型錯誤，是指企業在執行標準作業流程（SOP）時出錯。要防止這類錯誤有兩個關鍵，第一是設計正確的標準作業流程；第二是正確地執行。
至於技術型錯誤，用白話來說就是粗心大意，有些事情可能做了上千次，但仍會偶爾在不自覺的情況下犯錯。
最典型的例子是2009年法國航空447班機的空難。一架由巴西裡約熱內盧飛往法國巴黎的班機墜入海中，機上228人全部罹難。後來報告指出，當時飛機發生儀器異常，正、副駕駛為了排除問題，沒有注意到飛機已失速，於是高速衝入海中。
這架班機的機長飛行時數超過1萬小時，技術純熟，為什麼會沒注意到失速警告？就是犯下技術型錯誤。
邱強研發出「情境式腦容量不足模型」（situational pain insufficiency model）來解釋和處理技術型錯誤。這個模型解釋人的注意力會隨年齡變化。孩童注意力很差，一次只能注意一、兩件事；隨著年齡漸長，人的注意力會慢慢增加，到33歲時最好，可平均同時注意7件事情。之後開始下滑，每增加10歲，會少一件。這個模型把人們可以同時注意到的事情數量稱為「注意力彈珠」（attention marble）。
不同的工作需要不同的注意力。利用這個模型，就可以比對出：做這項工作的人在當下是否具備足夠的彈珠？有了這套模型，許多過去難解的技術型錯誤都得以解答。如果員工的注意力彈珠不夠，意味著要把工作拆成兩、三份，讓一個人分次完成，或交給兩、三個人做。
邱強認為，企業的競爭就是在比較誰的錯誤較少，「錯誤是失敗之父，失敗是成功之母，只有研究錯誤才能夠成功。」
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