如何判斷一個人是否具有管理的潛力？

很多人在工作3-5年後，會面臨一個問題：之後是做一名業務專家，還是做一名管理者呢？有些人做了管理者之後才發現，自己在之前的工作中並沒有“訓練”管理能力，導致發展受限。

另一方面，企業為了謀求更大的發展，也希望從內部培養管理者。

所以，如何判斷一個人是否具有管理潛力，是老闆和員工都在關心的問題。以下3點，希望對你有所啟發。

是否有結果導向意識

結果導向也就是目標導向，是一名優秀管理者最突出的思維特徵。管理是為了讓團隊一起達成目標。所以，優秀管理者一定是目標感很強的人。

而結果導向意識就是以終為始、高度關注和聚焦目標結果。說白了，就是先明確目標，再倒推資源。

“目標導向和結果導向”這個觀點在我們平時的工作中，聽得很多，但是實際操作起來並沒有那麼簡單。我舉一個自己的例子。

去年我在一家體育公司做運營，世界杯賽程過半後，我想一個點子：借世界杯熱度，做一套文化衫，然後在公司的公眾號售賣。

有了這個想法後，我看了下時間，才發現世界杯快結束了。而自己之前也沒做過電商，還得設計衣服、找廠商、寫文案、發快遞，覺得時間肯定不夠。一想到這裡，我覺得肯定沒戲了，下次再說吧。

但是你知道的，世界杯四年一次，這樣的營銷機會對於一家體育公司來說，非常難得。

當天，我抱著試探性的想法去跟市場總監聊。說完思路後，我還自我安慰地補充道，“我覺得都挺好的，就時間來不及了，要是前幾天想到就好了。”

我剛說完，市場總監馬上說，“能幹，你想在周幾發這篇預售文案？”

要知道，發出預售文案，也就意味著已經做好了服裝設計、聯繫好了廠商、對接好了分銷渠道等。

我說下週三吧。

他說好，然後馬上跟我拆解目標，“今天需要完成什麼，明天需要完成什麼，截止週五需要完成什麼，週末需要完成什麼，期間需要公司哪些資源支持等等”。於是，事情一下變得非常清楚了。

交流完之後，我按照既定計劃完成每天的任務。加了一周班，公司銷售、設計同事也優先配合我，領導還給我聯繫了北京的廠商。

結果，週三晚上，預售文案順利上線，活動非常順利。我也第一次負責了一個活動項目，收穫頗多。

活動結束後我進行了復盤，才發現，我和市場總監的差距就在“結果導向”。因為如果按照我之前的想法，可能世界杯結束了還沒做好文化衫。

所以，結果導向、目標導向不光是定目標，而是倒推資源。

真正優秀的管理者都是結果導向的思維，以終為始，從目標開始考慮需要什麼條件，然後主動想辦法去創造條件，從而解決問題。

是否有明確的工作思路、能抓住重點

工作中“能否抓住重點矛盾，根據重點確定目標”，是考驗一個管理者的核心指標之一。

因為管理者的工作涉及內容多、範圍廣，而管理者的最大價值，就是能夠做出正確的決策，指明前進的方向。

抓重點能力弱的管理者，往往沒有主見和工作思路，左右搖擺，拿不定主意，力氣使不到點上。可能很努力、很辛苦，團隊成員跟著他不停地東奔西跑，但基本上是瞎忙活，因為沒有結果和成績。

著名管理學家陳春花曾說過，“沒有不好的士兵，只有不好的將軍”。在管理當中，真正發揮作用的是管理者，並不是員工。

在諾姆四達集團董事長蘇永華看來，判斷一個人抓重點的能力，首先看他的思維是否具有結構性，能否將較為繁雜的事物進行歸納和分類，其次判斷他的分類標準和原則是否正確，與解決問題的方向是否相符。

拎不清工作重點，會讓你的工作沒有目標。

朋友李可最近因為工作遇到一些問題，經常抱怨想辭職，“我的工作內容涉及太多，太不利於個人提升了。”

前段時間他和老闆深入溝通後，最終把工作重點放在活動運營上。但後來發現仍然執行不下去，創業團隊人少，臨時分配的事情太多，重點工作也沒忙出啥成果。

“之前是漫無目的地瞎忙，現在是根本沒忙到點子上。工作時間越來越長，效率越來越低。”

李可的這種狀態，歸根結底都只是一個原因：沒有抓好工作重點。

如果在個人工作中，無法抓住最本質的問題，理清工作思路，那麼當你開始帶團隊時，當你同時接受更多任務時，情況只能會更糟。

所以，想成為一個優秀的管理者，需要訓練自己結構化的思考能力，簡單地說就是歸納、概括和總結的能力。

普通員工關注的是思維的邏輯性，而管理者更需要具有較強的結構化思考能力。

是否擁有大格局

有些人工作後很快就走上基層主管崗位，他們雄心勃勃，非常努力，表現很好，執行力很強，任務完成也不錯。

但當他到了中層崗位後，儘管做得很努力很辛苦，業績反而會往下走，要麼苦苦支撐，要麼被撒換掉。

對於這些持續奮鬥的人來說，最有可能卡住他們、讓他們無法事業突破的，就是格局。

“單槍匹馬”可以出色完成工作，但是當你需要帶著十幾個人一起完成一項工作目標時，這個時候更考驗你的整體觀，而不是一件事情的具體能力。它要求你站在更宏觀的層次上看待問題，認知事物的隱藏規律，做出戰略性選擇。

說到整體觀和格局，一個最典型的例子就是小米這家公司了。

2010年小米成立時，就開始主打性價比理念，相比華為、vivo、oppo等，小米手機的價格要低很多。在一次發布會上，小米創始人雷軍更是承諾，小米手機的利潤永遠不會超過硬件的5%。

所有人都在懷疑小米的盈利能力—— 把價格壓得這麼低，哪裡有利潤？

但是幾年後，小米卻給了市場一個完全想不到的答案。從手機降價的單點比拼中走出來，去打造一個新的生態，即小米生態鏈。

所謂小米生態鏈，是指各種智能家居、小家電產品，如電視機、掃地機器人、空氣淨化器、濾水器、電飯煲、智能穿戴設備、路由器等。

手機能夠與這些所有智能家電進行信息流通，共同形成了整個智能家居的生態。而手機、空氣淨化器、電飯煲看起來是低頻消費品，但所有低頻消費品整合在一起，就有了高頻的可能性。

所以，小米在初期低價打開銷量的思路也就說得通了，儘管極大地降低了利潤，但它為未來的商業世界打開了大門。

雖然小米的這個故事是一個商業案例，但是越往後走，你越會發現，比能力更重要的是格局。

擁有大局觀的人，能全面、系統、前瞻性地看問題、思考問題，能夠看到事物的全部，在思考時遺漏就很少，決策的錯誤就會減少。

而缺乏大局觀的人往往會只抓住眼前或局部一點猛攻，但常常顧此失彼，對於公司和上級的戰略意圖，他們難於理解，要麼簡單執行，要麼打折扣執行。

一個人的志向決定了他的大局觀，而他的大局觀決定了他的層次。

以上，就是判斷一個人是否具有管理潛力的3個方向。

1、是否具有強烈的結果導向意識；

2、是否有抓住重點的能力；

3、是否擁有大格局和整體觀。

如果你已經能在自己身上看到其中1點或2點，那麼請不必心急，繼續打磨自己的核心能力，補充其他技能，更好的機會和更大的平台在等著你。

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