陳春花：10年研究200家企業，大多不是死在產品不行，而是管理太爛！

去年12月份，朋友入職了一家融完A輪的公司。

制度也比較健全，文化理念先進，好多同事都是海歸，但年後回來就倒閉了。

我並不吃驚，舉個細節：在他們公司，公款報銷吃喝成了公開的秘密，領導也知道，但解決方法就是無休止的開會提醒。

所以，很多公司並非死在產品業務不行，而是掉進了管理的大坑。

請認真思考一下，你的公司是不是存在著這樣的普遍現象：

• 有5%——10%的公司員工，一上班就是來挑毛病、和你對著幹的，所有的製度他都看不慣，所有的決策他都有不同想法，而他不會去想自己做得如何；
• 有15%——20%的員工，他做出的東西就是不合格；
• 有20%的員工是蒙著做事，做得對與錯，他都不知道為什麼；
• 只有20%的員工的工作，是高績效的。

也就是說，公司中有60%的員工的工作沒有正常產生績效，這是多麼大的浪費？

儘管管理者做出了很多努力，我們也學習過不少管理知識，嘗試了很多管理制度，但是總是看不到理想的效果。

問題到底出在了哪裡？

這是我10年間對200家企業跟蹤研究的發現。

十數年來，正是這些問題深深地吸引住我持續迷戀、關注管理：

• 為什麼同樣的資源和人，交給不同的管理者進行管理，結果卻相去甚遠？
• 為什麼這樣多的人陷入了無效的、甚至毫無意義的工作中？
• 影響人們工作的關鍵要素是什麼？
• 人員為什麼會流動？
• 為什麼很多人覺得組織並沒有讓他們發揮作用？

這些問題的出現​​，其實都是源於管理觀。

一：用績效說話：管理只對績效負責

■ 現像一：功勞與苦勞

現在大家普遍知道，“苦勞”是對績效沒有幫助的。

但是在現實中，很多人有了“苦勞”之後，就會覺得已經很對得起公司了。

其實我們也會接受這些看法，很多公司還是以苦勞為考量標準。

這說明對管理的觀念還是沒有認識清楚。

講苦勞是對管理上的第一浪費。

■ 現象二：能力和態度

管理只對績效負責，直接產生績效的是能力，而不是態度。

誰產生績效，誰就最重要。

當態度轉化為能力，才有用。

• 你不妨反思一下自己的企業，你公司活得好的員工是誰？
• 是不是能幹的人累死，不干活的人活得很好？
• 而通常是能幹的人總是態度不那麼好，不能幹的人總是很討好。
• 那麼你的管理就一定出問題了，你考核的是態度多，還是能力多？

如果你50%的內容都是在考核態度，那你的公司能幹的人就自然活得很累了——而這意味著如果有機會，他就會流走。

這是對管理的第二大浪費。

■ 現像三：才乾和品德

品德只有在遇到重大挑戰時才能評價。

通常情況下，我們很難去評價一個人的品德是好還是壞，管理不能把賭注押在這裡，而恰恰應該去設法解決它：

管理要承擔的責任就是沒有機會讓人去犯錯誤，讓品德轉化為才幹，創造績效。

所以學管理，要看經濟學和組織行為學。

• 何時“德”比“才”重要？
• 必須要說明的是：在兩個時間點上，德比才重要。一是在招聘時；一是在提拔時。

二：等邊分配法則：管理是一種分配

管理者一定要懂得把三樣東西分成等邊三角形：即權力、責任、利益三角對等。

幾乎所有管理出問題，都是因為三者的不對等。

管理實際上是一種分配，需要特別提醒注意的是，這裡分配的是一種責任，而不是權力。

我們在管理中犯的最大錯誤就是分配權力。

必須明確，權力分配的依據不是崗位，而是責任。

比如：如果完成績效的責任，分公司的責任最大，那麼權力最大的就應該是分公司經理。

但是現實中常常不是這樣。

我建議大家做兩個重要觀察：

① 公司的總經理經常給誰開會？參加會議的人就是權力最大的人。

• 他是經常給總部職能部門的人，如人力資源經理、財務經理開會？
• 還是經常和分公司經理、一線經理開會？
• 和總經理經常開會的人最有權做決定，只不過這個決定是通過總經理部署下去。

② 公司頭銜的設計，是一線人員的稱謂高，還是公司職能部門的稱謂高？

稱謂具有像徵意義，權力常常在崗位的稱謂中就分配了。

• 你會發現，總經理的會議室裡多是職能部門的人，而二線職能部門負責人的稱謂都比分公司、一線崗位的稱謂高。
• 你又如何讓一個人力資源總監去為一個小小的一線經理服務？
• 彼此見面一打招呼，上下心態就立刻拉開了。
• 這樣的分配就不是基於責任的分配，管理效力自然大打折扣。

三、管理始終為經營服務

這是我一直堅持的觀點，也是談得最多的話題。

其中含有兩個重要的認識：

• 第一，管理做什麼，必須由經營決定；
• 第二，管理水平不能超越經營水平。

■ 

首先，為什麼管理做什麼要由經營確定？

在一個公司中，“經營”是選擇對的事情做；管理是要把事情做對。

邏輯關係非常明顯。

• 比如通常情況下，薄利多銷經營，對應規模化和成本管理；
• 一分價錢一分貨經營，對應品質和品牌管理；
• 服務化經營對應流程管理；
• 定制化經營對應柔性化管理等。

■ 其次，為什麼管理不能大於經營？

• 因為一個公司的管理能力大於經營能力的話，那常常意味著虧損。
• 這就是為什麼有的公司製度很健全、文化理念很先進、人才很優秀，但就是經營不景氣的原因。
• 雖然你很懂管理，但是你的管理觀有問題。
• 你不妨看看，你公司最優秀的人是在做經營，還是在做管理？
• 你開內部會議多，還是開外部會議多？
• 如果你的高管團隊每一次都是開內部會議，每天看到的都是他的下屬，那麼你的管理就大過了經營。

參考來源